Jorge
José Esponda Véliz https://orcid.org/0000-0002-7841-0291 Universidad
Nacional Federico Villarreal, Lima - Perú
Recibido 15 de Marzo 2023
| Arbitrado y aceptado 20 de Mayo 2023 | Publicado el 05 de Octubre 2023 RESUMEN La
presente investigación
descriptiva-explicativa, aplicada, no experimental, se realizó con
el objetivo de determinar de qué
manera la gestión por procesos empresariales puede suministrar elementos
necesarios para alcanzar la mejora continua en las empresas del sector
metalmecánico de Lima Metropolitana, Para este efecto, se ha
utilizado técnicas e instrumentos
propios del método descriptivo,
tales como guías de análisis documental, encuestas y/o
cuestionarios, aplicados a una muestra de 136 personas que laboran en las empresas del sector metalmecánico
de Lima Metropolitana. Los datos recogidos sobre las variables X, Y e indicadores se procesaron, analizaron e
interpretaron, en función de las hipótesis de trabajo planteadas. El
procesamiento de los datos se realizó mediante el sistema SPSS y el
análisis estadístico correspondió al uso del método de mínimos cuadrados.
La prueba estadística utilizada para el contraste de las
hipótesis fue la Prueba de Ji
cuadrado, con la cual se demuestra la aceptación de la hipótesis alterna,
que indica que el modelo de gestión por procesos empresariales (Variable
X: independiente) es favorable para la mejora continua de la gestión
empresarial (Variable Y: dependiente) del sector metalmecánico, de Lima Metropolitana, ya que suministra de manera significativa
(al 95% de confianza) los elementos esenciales necesarios, tales como el proceso sistemático de gestión, los
estándares, el control y la economía, haciendo que la empresas persigan
productividad y efectividad, calidad y competitividad. Palabras clave: Gestión por procesos
empresariales, mejora continua empresarial y empresas del sector
metalmecánico. RESUMO Palavras-chave: Gestão por processos de negócio, melhoria contínua dos negócios e empresas
do setor metalmecânico. ABSTRACT The present
descriptive-explanatory, applied,
non-experimental research was
carried out with the objective
of determining how management by business processes can provide necessary elements to achieve continuous improvement in companies in the metalworking sector of Metropolitan Lima. For this purpose, Techniques and instruments typical of the descriptive method have been used, such as documentary analysis guides, surveys and/or questionnaires, applied to a sample of 136 people who work in companies in the metalworking sector of Metropolitan Lima. The data collected on the variables X, Y and indicators
were processed, analyzed and interpreted, based on the
working hypotheses proposed. Data processing was carried out using the SPSS system and the statistical analysis corresponded to the use of the least squares method. The statistical test used to contrast
the hypotheses was the Chi-square test, which demonstrates the acceptance of the alternative hypothesis, which indicates that the business process management model (Variable X: independent)
is favorable for improvement. continuous business management
(Variable Y: dependent) of
the metal-mechanical
sector, of Metropolitan
Lima, since it significantly provides (at
95% confidence) the necessary essential elements, such as the systematic management process, standards, control and the economy, making companies pursue productivity and effectiveness,
quality and competitiveness. Keywords: Management by business processes, continuous business improvement and companies in the metalworking sector.
A presente
pesquisa descritiva-explicativa, aplicada e não experimental foi
realizada com o
objetivo de determinar como a gestão por processos de negócio pode
fornecer os elementos necessários para alcançar a melhoria contínua em empresas do setor
metalmecânico da Região
Metropolitana de Lima. Para tanto, Técnicas e instrumentos foram utilizados típicos do método descritivo,
como guias de análise
documental, pesquisas e/ou questionários,
aplicados a uma amostra
de 136 pessoas que trabalham
em empresas do setor metalmecânico
da Região Metropolitana de Lima. Os dados coletados sobre as variáveis
X, Y e indicadores foram processados, analisados
e interpretados, com base nas hipóteses de trabalho propostas. O tratamento dos dados foi
realizado no sistema SPSS e a análise estatística correspondeu à utilização do método dos mínimos quadrados.
O teste estatístico utilizado para contrastar as
hipóteses foi o teste
Qui-quadrado, que demonstra
a aceitação da hipótese
alternativa, que indica que o modelo de gestão
de processos de negócios
(Variável X: independente)
é favorável à melhoria
da gestão empresarial contínua
(Variável Y: dependente)
do setor metal-mecânico,
da Região Metropolitana de Lima, pois fornece significativamente (com
95% de confiança) os elementos essenciais necessários, como
o processo sistemático de gestão,
os padrões, o controle e a economia,
fazendo com que as
empresas busquem produtividade
e eficácia, qualidade
e competitividade.
El tema de gestión y mejora continua
de las empresas públicas y privadas, en la actualidad, cada vez viene
adquiriendo relevancia, en cuanto a su puesta en marcha y cumplimiento, debido
a la gran necesidad de que las mismas logren la calidad en la producción de los
bienes y/o de los servicios que ofertan y, de este modo, en el marco de la
competitividad alcancen posicionamiento en el mercado para beneficio y
satisfacción de los usuarios.
Las dificultades en el intento de mejora continua de las empresas del
sector metalmecánico de Lima Metropolitana se reflejan en la falta de
creatividad e innovación en los procesos, procedimientos y técnicas de gestión
empresarial que las mismas llevan a cabo.
Al respecto, según la Memoria Anual 2014 de la Sociedad Nacional de
Industrias (SIN), en lo referido a las empresas del sector metalmecánico, se da
cuenta que en relación a la economía
empresarial, existe un desaprovechamiento de los recursos humanos, materiales y
financieros de las empresas, ya que sobre un 100%, solo se ha logrado un
72%; en
el marco de la eficiencia, solo se tiene un logro del 67%, lo cual
indica mayores costos que beneficios en las compras y gastos de las empresas;
asimismo, las empresas no cumplen sus metas y objetivos: 85% en cuanto a metas y 76% en objetivos; en cuanto a productividad no se ha logrado un
máximo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros, tal
es el caso de que sólo se alcanzó un 69% de productividad y no reflejan altos
niveles de competitividad, pues no logran imponerse a otras empresas de
provincias y menos de las del extranjero. (57% sobre 100%).
Tomando como referencia la información expuesta, se presume que el
problema de las empresas está en relación con la falta de evaluación permanente
de las políticas de las empresas y de los elementos esenciales del
proceso de gestión, necesarios para plantear y desarrollar estrategias de
mejora continua de las empresas. Estos indicadores de evaluación causales que
se determinan en el presente estudio están en relación con la evaluación de la
economía y eficiencia de los recursos y actividades, de la efectividad
empresarial; de la productividad empresarial y de la competitividad
empresarial, así como de las políticas de mejora continua empresarial.
En el presente estudio, por tanto, se trata de describir y explicar la
problemática de la gestión empresarial, en el sentido de conocer de qué manera
la gestión de procesos empresariales (como método) puede suministrar los elementos
necesarios para lograr la mejora continua en las empresas del sector
metalmecánico de Lima Metropolitana.
Problema general: ¿De qué manera la gestión por
procesos empresariales puede suministrar elementos necesarios para alcanzar la
mejora continua en las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana?
Problemas específicos: a) ¿De qué forma el proceso
de gestión por procesos podría ayudar a la mejora continua en las empresas del
sector metalmecánico de Lima Metropolitana?, b) ¿De qué modo los estándares de
la gestión por procesos podrían proporcionar los elementos necesarios para la
mejora continua en las empresas del sector metalmecánico de Lima
Metropolitana?; c) ¿De qué manera el control de gestión por procesos podría
facilitar la mejora continua en las empresas del sector metalmecánico de Lima
Metropolitana?
Antecedentes
Pardo (2012)
señala que la mejora continua es una actividad gerencial que facilita la
continuidad en el mercado de las organizaciones empresariales.
Por su parte
Jiménez (2020). Su estudio estuvo dirigido a determinar si la gestión por
procesos influye directa y significativamente en la calidad de los servicios.
También Mori et al. (2022) consideraron analizar el nivel de
gestión por procesos. Los resultados muestran que en
cuanto a las dimensiones de la gestión por procesos, los trabajadores
manifiestan que está en un nivel de regular, es decir, la institución está en
proceso de implementación de una nueva cultura organizacional, la cual
fundamentalmente aspira minimizar la burocracia en la medida que se
estandarizan procesos que satisfagan al usuario.
Luján y Campaña (2022) proponen un
modelo de gestión por procesos que permita mejorar el sistema de referencias y
contrarreferencia.
Santos (2022) narra el
diagnóstico en una empresa y procede a crear propuestas de mejora empleando la
metodología PDCA y el uso de otras herramientas como las 5S, estandarización de
procesos, mejora continua a través de la tecnología e implementación de
indicadores de gestión que aseguren las medidas implementadas al cierre del
proyecto.
Vásquez
(2021) propone la implementación del modelo EFQM para la mejora de la
satisfacción del usuario en una empresa de servicios automotrices.
Flores &
Núñez (2021) se orientaron a describir cómo es la gestión por procesos en el
marco de la modernización de la gestión.
Sotelo
(2016) considera que las Mypes en el Perú conforman aproximadamente el 99.3% de las
empresas a nivel nacional; es decir, la economía del país está estructurado
bajo las micro y pequeñas empresas, según cifras del Ministerio de la
Producción.
Barón (2017) señala que los
sistemas de gestión de la calidad actualmente en uso se apoyan en lo que en las
ciencias económicas se denomina “gestión basada en procesos”, lo que hizo que
nos planteáramos si la aplicación de esta teoría, con sus herramientas y
recursos, podría aportar el material necesario, tanto conceptual como
instrumental, para resolver la cuestión.
Aguirre
(2012) concluye que obtuvo la información relevante para conocer qué procesos
no alcanzan los resultados planificados y dónde existen oportunidades de mejora
y que cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá
establecer las correcciones y acciones correctivas para asegurar que las
salidas del proceso sean conformes.
Ramos (2013)
señala que para conocer el estado y la evolución de
cualquier proceso, necesitamos utilizar indicadores que nos sirvan para medir
tanto su resultado como aquellos factores que influyan en dicho resultado; por
último, todo proceso, es mejorable.
Duarte
(2013) señala que la gestión y la mejora de procesos son los pilares sobre los
que descansa la gestión, según los principios de calidad total, y se puede
decir, de forma muy genérica, que un proceso es cualquiera de las secuencias
repetitivas de actividades que ocurren normalmente en una organización.
Yépez (2014)
presenta una propuesta de una situación real, donde se establece un modelo y
una guía de gestión orientada hacia los procesos organizacionales en la cual
aplica la metodología de mejora continua: PDCA.
Marcín
(2013) señala que el objetivo de su trabajo es disponer de una guía básica pero
completa de una metodología estructurada de probada eficacia para el desarrollo
de la mejora continua de los problemas de calidad de una organización.
Gestión de procesos
Desde la
óptica de Mora (2013), la gestión por procesos se considera como un enfoque
metodológico que consiste en el uso de técnicas y herramientas que comprende
los aspectos relacionados al mejoramiento y al cambio radical de los procesos:
su implantación en la organización.
Por su
parte, Amozarrain (2013) afirma que la gestión de
procesos de negocios (en inglés: Business Process
Management o BPM) es una metodología corporativa y disciplina de gestión, cuyo
objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de
los procesos de negocio de una organización, a través de la gestión de los
procesos que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de
forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de
optimización de procesos.
Según la
teoría de Díaz (2012), en el marco de la gestión por procesos, una organización
tiene sentido si satisface con sus productos o servicios, las necesidades de
los clientes.
Para
Zaratiegui (2014), los procesos constituyen posiblemente, el elemento más
importante y más extendido en la gestión de las empresas innovadoras,
especialmente en las que basan su sistema de gestión de la calidad total.
Según Arnoletto (2014), en la gestión por procesos, un proceso es
una secuencia ordenada de actividades orientadas a crear valor agregado a
partir de un insumo, con la finalidad de conseguir un resultado que satisfaga
los requerimientos de los usuarios.
Según el
enfoque de Valdés (2013), en el marco de la gestión por procesos, las
tendencias actuales de gestión están encaminadas cada vez más a la
incorporación del concepto de proceso como elemento fundamental de gestión,
puesto que este enfoque constituye una de las principales bases de las
prácticas de gestión que caracterizan a exitosas organizaciones empresariales.
Mejora continua empresarial
Para Duarte
(2013), la mejora continua debe ser el objetivo permanente de la organización.
Para ello se utiliza un ciclo de Deming que consiste en planificar, hacer, verificar
y actualizar (PDCA, por sus siglas en inglés), el cual se basa en el principio
de mejora continua de la gestión de la calidad.
En la visión
de Arveson (2014), la mejora continua es una
filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o
servicio.
Desde el
punto de vista de Herrera (2013), el proceso de mejora continua es una actitud
general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la
posibilidad de mejora.
En el
enfoque de Johnson y Scholes (2013), la mejora continua empresarial es sinónimo
de cambio en todos sus aspectos: político, estratégico, táctico, acciones,
procesos, procedimientos y técnicas que vienen desarrollándose, con el
propósito de lograr eficiencia, efectividad, productividad y competitividad a
favor de los clientes.
Según
Chiavenato (2013), la mejora continua implica tanto la implantación de un
sistema, como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una
filosofía de gestión y la participación activa de todo el personal.
Para Terry
(2013), mejorar continuamente no implica tratar de hacer mejor lo que siempre
se ha hecho. Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad y la
innovación.
Según
Meredith (2012), la calidad es una herramienta básica, una propiedad inherente
de cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de
su misma especie.
La mejora
continua es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un
producto, proceso o servicio. (Arveson, 2014).
Para
Goldstein, Nolan y Pfeiffer (2010) la economicidad de las operaciones se
desarrolla bajo las estrategias de comprar a menores costos para obtener el
mayor beneficio posible.
Según Rivera
(2014), la eficiencia empresarial es la obtención de resultados con los
recursos disponibles. Es sinónimo de un mejor aprovechamiento de los tiempos y
movimientos en los procesos empresariales. No es tan sencillo obtener
eficiencia, dado que esto requiere disponer en forma adecuada de todos los
recursos: políticas, normas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas
empresariales.
Según
Johnson y Scholes (2013) la gestión efectiva está relacionada con el
cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de
la empresa, tal como lo establece la gestión empresarial moderna.
Por su parte
Chiavenato (2014) considera que la gestión efectiva es el proceso emprendido
por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras
personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona
no podría alcanzar por sí sola.
En cambio,
para Johnson y Scholes (2013), la efectividad empresarial es la medida
normativa del logro de los resultados.
De otro
lado, para Robbins (2014) los resultados obtenidos por una gestión efectiva no
solo deben darse para la propia empresa, sino especialmente debe plasmarse en
mejores servicios y en el contento ciudadano, especialmente en el contexto
participativo de la moderna gestión.
En la perspectiva de Terry (2013) la
competitividad de las empresas es la característica de una organización
cualquiera que logra su misión en forma más exitosa que otras organizaciones
competidoras.
En cambio,
para Stoner (2013) la competitividad significa un beneficio sostenible para las
empresas.
Entre tanto,
para Robbins & Coulter (2014) la competitividad
depende especialmente de la calidad y de la innovación del producto; del nivel
de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial entre
países.
Justificación de la investigación.
La presente
investigación está orientada a beneficiar a varios grupos de interés de las
empresas del sector metalmecánico, tales como, accionistas, directivos;
trabajadores, clientes, proveedores, acreedores; también, a otras empresas por
cuanto se propone una alternativa de solución para un problema que afecta a las
organizaciones que persiguen su mejora continua. Asimismo, se considera que es
un estudio científico de enfoque aplicado con base teórica y metodológica
pertinente, puesto que aporta información relevante sobre cómo abordar la
gestión de procesos ajustados al contexto y situación real de las empresas. Su
importancia radica en que siendo una investigación
aplicada, la cual usa el modelo de gestión de proceso como alternativa para el
mejoramiento permanente de las empresas, puede servir como punto de partida y
modelo para la realización de este tipo de estudios en otros contextos.
Objetivo general:
Determinar
la manera cómo la gestión por procesos empresariales podría suministrar los
elementos necesarios para lograr la mejora continua en las empresas del sector
metalmecánico de Lima Metropolitana.
Objetivos específicos: a) Establecer
la forma cómo la gestión por procesos podría ayudar en la mejora continua de
las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana; b) Estipular el
modo cómo los estándares de la gestión por procesos podría proporcionar los
elementos necesarios para la mejora continua en las empresas del sector
metalmecánico de Lima Metropolitana; c) Determinar la manera cómo el control de
gestión por procesos podría facilitar la mejora continua en las empresas del
sector metalmecánico de Lima Metropolitana.
Hipótesis general:
La gestión
por procesos empresariales suministra elementos necesarios para alcanzar la
mejora continua en las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana.
Hipótesis específicas: a) 1.
El proceso de gestión por procesos ayuda a conseguir la mejora continua en las
empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana; b) 2. Los estándares
de la gestión por procesos proporcionan los elementos necesarios para la mejora
continua en las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana; c) 3.
El control de gestión por procesos facilita la consecución de mejora continua
en las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana.
II. MATERIALES Y MÉTODOS
La
investigación realizada es de tipo aplicada, porque se buscó conocer la
realidad para actuar y transformar; de acuerdo a la naturaleza de los objetivos
planteados; es descriptiva-explicativa,
dado que a partir de los conocimientos obtenidos sobre la realidad
problemática:-la condición de las empresas en los términos de sus procesos de
gestión-, se intentó establecer una relación causal, a partir de la aplicación
de un modelo de gestión por procesos para
obtener soluciones, orientadas a la mejora continua en su gestión. Se asumió el enfoque cuantitativo, puesto
que los datos obtenidos se procesaron, analizaron e interpretaron, utilizando
los procedimientos, técnicas e instrumentos de medición; es de diseño no
experimental, debido a que no se requirió manipular deliberadamente las
variables de estudio para arribar a conclusiones. Los métodos estadísticos
utilizados son el método analítico y el método hipotético deductivo. El método
analítico porque el trabajo está enfocado en identificar los elementos del
hecho como un todo, expresado en los datos recogidos para observar la
naturaleza, las causas y sus efectos. El hipotético deductivo porque los
resultados obtenidos son producto de la aplicación de pruebas de hipótesis; en
este caso, se utilizó la prueba Ji cuadrado para la aceptación o rechazo de las
hipótesis.
La población
corresponde a un total de 210 personas trabajadoras involucradas en la gestión
de las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana. La muestra
seleccionada pertenece a una parte de la población total de la investigación y
está constituida por 136 trabajadores que asumen la gestión empresarial en el
sector metalmecánico del ámbito de Lima Metropolitana.
El trabajo
de investigación aplicada, cuya naturaleza corresponde al tipo
descriptivo-explicativo, básicamente, fue desarrollado cumpliendo las etapas y
tareas del método científico. Para el procesamiento y análisis estadístico de
los datos, se utilizó el programa computarizado de software Excel, consistente
en una hoja de cálculo. Como herramienta de visualización y análisis de datos,
sirvió para determinar diversos cálculos matemáticos y estadísticos en función
de los datos recogidos. Asimismo, el sistema SPSS, para digitar, procesar y
analizar datos y determinar indicadores promedios de asociación y otros sobre
la gestión por procesos y la mejora continua de las empresas. El procedimiento
relacionado con la comprobación de las hipótesis alternas y nulas se sujetó a
la lógica que sigue la Prueba Ji cuadrado.
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
2 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
4 |
3% |
|
3 |
Neutral |
9 |
7% |
|
4 |
De acuerdo |
42 |
31% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
79 |
58% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de investigación
desarrollado, por cuanto el 89% de los encuestados afirman que la gestión por
procesos consiste en la identificación y gestión sistemática de los procesos
desarrollados en las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana y,
en particular, las interacciones entre tales procesos, en el marco del ISO
9001:2015.
Las empresas del sector Metalmecánico tienen sentido si pueden satisfacer
con sus productos o servicios las necesidades de los clientes. En dichas
empresas también hay otros grupos de interés (empleados, proveedores,
administración, etc.) a cuyas necesidades y expectativas también hay que dar
respuesta. En base a la gestión de procesos, debemos tener muy claro qué es lo
que quieren nuestros clientes y demás grupos de interés, y en función de sus
requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para
conseguir los objetivos establecidos. La gestión de procesos ha de buscar el
factor de éxito.
Cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales son parte
de algo mayor, se alinean en torno a metas comunes: La estrategia general de
las empresas son la satisfacción del cliente y se animan a ir más allá del día
a día, estimulando su talento creativo. Si no, es posible que ocurra que las
personas de las empresas del sector metalmecánico no conozcan los procesos en
los que están involucrados. Existiría una falta de alineación entre los
procesos y los objetivos. Los procesos que están detectados no se viven en el
día a día porque no están actualizados, y la empresa se dedica a solucionar los
problemas diarios. Al respecto, los pasos que deben seguir las empresas en la
gestión de procesos son los siguientes:
i)
Compromiso de la dirección: la dirección tiene
que ser consciente de la necesidad de esta sistemática gestión por procesos. El
factor crítico en este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para
dirigir el cambio.
ii)
Sensibilizar, educar, entrenar. El equipo
directivo recibe formación relativa a la gestión por procesos. El objetivo es
conseguir que todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos con el
proceso y que no se sientan coaccionados.
iii) Identificar
procesos a partir del análisis de todas las interacciones con los clientes
externos. Se realiza un inventario de los procesos.
iv)
Clasificar entre los procesos que se han
identificado, cuáles son claves, cuales los estratégicos y loa cuales los de
apoyo. Se crea una matriz multicriterio para identificar cuáles son clave.
v)
Relaciones se establecer una matriz de relaciones
entre procesos (unos pasan instrucciones, información, comparten recursos,
equipos, etc.).
vi)
Mapa de progresos se elaboran diagramas en
bloques de todos los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de
calidad.
vii) Alinear la actividad a la estrategia: los
procesos clave nos van a permitir implantar de forma sistemática nuestra
política y estrategia. Se crea una matriz de doble entrada con los objetivos
estratégicos y los grupos de interés.
viii)
Realizar una experiencia piloto: para desarrollar
la implantación, concentramos los esfuerzos en un área piloto.
ix)
Ciclo de Deming (PDCA) para mantener resultados
utilizamos esa metodología en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la
dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, elegimos otros y ampliamos el
área de actuación.
Fases de la gestión por procesos
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
1 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
7 |
5% |
|
3 |
Neutral |
10 |
7% |
|
4 |
De acuerdo |
44 |
32% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
74 |
54% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de
investigación desarrollado, por cuanto el 84% de los encuestados afirman que la
gestión por procesos se lleva a cabo a través de proceso o conjunto de fases
que incluyen la planeación, la organización, la dirección, la coordinación y el
control de las empresas del sector Metalmecánico de Lima Metropolitana.
La gestión por procesos se basa en la
modelización de los sistemas
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
1 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
7 |
5% |
|
3 |
Neutral |
4 |
3% |
|
4 |
De acuerdo |
51 |
38% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
73 |
54% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de investigación
desarrollado, por cuanto el 91% de los encuestados afirman que la gestión por
procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de
procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto de los aspectos de
las empresas del sector Metalmecánico de Lima Metropolitana.
Norma ISO 9001:2008.
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
1 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
2 |
1% |
|
3 |
Neutral |
12 |
9% |
|
4 |
De acuerdo |
47 |
35% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
74 |
54% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
.
Nota: El resultado favorece el modelo de investigación
desarrollado, por cuanto el 89% de los encuestados afirman que la Norma ISO
9001:2015 especifica en su apartado 4.1a) que se deben identificar los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de
las empresas del sector Metalmecánico de Lima Metropolitana.
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
4 |
3% |
|
2 |
En desacuerdo |
5 |
4% |
|
3 |
Neutral |
13 |
10% |
|
4 |
De acuerdo |
40 |
29% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
74 |
54% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
.
Nota: El resultado favorece el modelo de
investigación desarrollado, por cuanto el 83% de los encuestados afirman que la
Norma ISO 9001:2015 especifica en su apartado 4.1b) que se requiere determinar
la secuencia e interrelación de los procesos de las empresas del sector
metalmecánico de Lima Metropolitana.
La gestión por procesos y el cumplimiento de estándares
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
3 |
2% |
|
2 |
En desacuerdo |
5 |
4% |
|
3 |
Neutral |
7 |
5% |
|
4 |
De acuerdo |
46 |
34% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
75 |
55% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de
investigación desarrollado, por cuanto el 89% de los encuestados afirma que la
gestión por procesos se concreta mediante el cumplimiento de estándares que
deben cumplir las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana.
Las empresas deben planificar, desarrollar y estandarizar los procesos
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
4 |
3% |
|
2 |
En desacuerdo |
4 |
3% |
|
3 |
Neutral |
7 |
5% |
|
4 |
De acuerdo |
47 |
35% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
74 |
54% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de investigación
desarrollado, por cuanto el 89% de los encuestados afirman que la Norma ISO
9001:2015, en el apartado 6.1.2) indica que las empresas del sector
metalmecánico de Lima Metropolitana deben planificar, desarrollar y
estandarizar los procesos necesarios para la realización del producto.
La gestión por procesos debe controlarse.
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
4 |
3% |
|
2 |
En desacuerdo |
6 |
4% |
|
3 |
Neutral |
9 |
7% |
|
4 |
De acuerdo |
39 |
29% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
78 |
57% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de investigación
desarrollado, por cuanto el 86% de los encuestados afirma que la gestión por
procesos debe controlarse a nivel previo, simultáneo y posterior con el
propósito de evitar problemas en las empresas del sector metalmecánico de Lima
Metropolitana.
El propósito de la gestión por procesos busca
el aseguramiento.
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
1 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
2 |
1% |
|
3 |
Neutral |
3 |
2% |
|
4 |
De acuerdo |
56 |
41% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
74 |
54% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
.
Nota: El resultado favorece el modelo de
investigación desarrollado, por cuanto el 96% de los encuestados afirman que el
propósito de la gestión por procesos es asegurar que todos los procesos de una
organización se desarrollan de forma coordinada, ello mejora la efectividad y
la satisfacción de todas las partes interesadas de las empresas del sector
metalmecánico de Lima Metropolitana.
Modelo europeo de excelencia (EFQM).
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
4 |
3% |
|
2 |
En desacuerdo |
1 |
1% |
|
3 |
Neutral |
8 |
6% |
|
4 |
De acuerdo |
44 |
32% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
79 |
58% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de
investigación desarrollado, por cuanto el 90% de los encuestados afirman que
para el modelo Europeo de excelencia (EFQM), la satisfacción del cliente, la
satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen
mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de
personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los
procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados de las
empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana.
Medidas de descriptivas de Resultado 11, valores cuantitativos.
|
|
N |
Mínimo |
Máximo |
Media |
Desv. típ. |
|
X |
136 |
78 |
93 |
83,91 |
4,063 |
|
N válido (según lista) |
136 |
|
|
|
|
Nota: El valor de la promedio aritmético es 83.91 y
además que la desviación estándar 4.063, así mismo se presenta su grafico de
histograma con su respectiva curva normal, Resultado en qué porcentaje considera Ud. que la
gestión por procesos en el control de procesos facilita la mejora de continua
empresarial de las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana.
La mejora continua se refiere a la permanente innovación
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
2 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
3 |
2% |
|
3 |
Neutral |
10 |
7% |
|
4 |
De acuerdo |
44 |
32% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
77 |
57% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado
favorece el modelo de investigación desarrollado, por cuanto el 89% de los
encuestados afirman que la mejora continua se refiere a la permanente
innovación de los recursos, actividades, procesos y procedimientos de las
empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana.
La mejora continua es un proceso de varios atributos
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
3 |
2% |
|
2 |
En desacuerdo |
2 |
1% |
|
3 |
Neutral |
11 |
8% |
|
4 |
De acuerdo |
42 |
31% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
78 |
57% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de
investigación desarrollado, por cuanto el 88% de los encuestados creen que la
mejora continua es un proceso que incluye la economía, eficiencia, efectividad,
productividad, calidad y competitividad de las empresas del sector
Metalmecánico de Lima Metropolitana.
El proceso de mejora continua busca crear e innovar
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
2 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
2 |
1% |
|
3 |
Neutral |
9 |
7% |
|
4 |
De acuerdo |
47 |
35% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
76 |
56% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de investigación
desarrollado, por cuanto el 91% de los encuestados afirman que el proceso de
mejora continua es un concepto que pretende crear e innovar los productos,
servicios y procesos empresariales; es la base para asegurar la estabilización
del proceso y la posibilidad de mejorar permanentemente.
Tabla 15
La economía es menores costos y mayores beneficios
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
3 |
2% |
|
2 |
En desacuerdo |
0 |
0% |
|
3 |
Neutral |
14 |
10% |
|
4 |
De acuerdo |
44 |
32% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
75 |
55% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
El resultado favorece el modelo de investigación desarrollado, por
cuanto el 87% de los encuestados considera que la economía empresarial se
refiere a mejorar las compras y gastos de tal modo que se incurra en menores
costos y mayores beneficios en las empresas del sector metalmecánico de Lima
Metropolitana.
La eficiencia empresarial se refiere a la
racionalización
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
2 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
4 |
2% |
|
3 |
Neutral |
13 |
10% |
|
4 |
De acuerdo |
43 |
32% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
74 |
54% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de
investigación desarrollado, por cuanto el 86% de los encuestados afirman que la
eficiencia empresarial se refleja en la mejora de la racionalización de los recursos
humanos, materiales, financieros y tecnológicos de las empresas del sector
Metalmecánico de Lima Metropolitana.
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
2 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
3 |
2% |
|
3 |
Neutral |
4 |
3 % |
|
4 |
De acuerdo |
46 |
34% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
81 |
60% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Mejora continua incluye acciones de varios tipos.
Nota: El resultado favorece el modelo de
investigación desarrollado, por cuanto el 94% de los encuestados afirman que en
la mejora continua las herramientas utilizadas incluyen las acciones
correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o
clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la
eficiencia en las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana.
Tabla 18
La efectividad es logro de las metas, objetivos y misión.
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
2 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
2 |
1% |
|
3 |
Neutral |
3 |
2% |
|
4 |
De acuerdo |
48 |
35% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
81 |
60% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de
investigación desarrollado, por cuanto el 95% de los encuestados considera que
la efectividad empresarial se refleja en el logro de las metas, objetivos y
misión de las empresas del sector Metalmecánico de Lima Metropolitana.
Tabla 19
Los sistemas de gestión de calidad y la mejora
continua.
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
2 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
0 |
0% |
|
3 |
Neutral |
15 |
11% |
|
4 |
De acuerdo |
45 |
33% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
74 |
54% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de
investigación desarrollado, por cuanto el 87% de los encuestados afirman que en el caso de las empresas del sector metalmecánico de
Lima Metropolitana, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas
de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir mejora continua
empresarial.
La productividad y calidad para mejores resultados
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
2 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
2 |
1% |
|
3 |
Neutral |
11 |
8% |
|
4 |
De acuerdo |
40 |
29% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
81 |
60% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de
investigación desarrollado, por cuanto el 89% de los encuestados afirman que la
productividad y la calidad se refieren a la obtención de mejores resultados de
la relación entre insumos y productos para la satisfacción de los clientes de
las empresas del sector Metalmecánico de Lima Metropolitana.
La competitividad empresarial trata de la imposición
|
Nr |
Alternativas |
Cant |
% |
|
1 |
Totalmente en desacuerdo |
2 |
1% |
|
2 |
En desacuerdo |
2 |
1% |
|
3 |
Neutral |
9 |
7% |
|
4 |
De acuerdo |
37 |
27% |
|
5 |
Totalmente de acuerdo |
86 |
63% |
|
|
Total |
136 |
100.00 |
Nota: El resultado favorece el modelo de
investigación desarrollado, por cuanto el 90% de los encuestados afirman que la
competitividad empresarial trata de la imposición de unas empresas sobre a
otras en productos o servicios que son del giro de las empresas del sector
metalmecánico de Lima Metropolitana.
Tabla 22
Medidas de descriptivas
|
|
N |
Mínimo |
Máximo |
Media |
Desv. típ. |
|
Y |
136 |
78 |
94 |
85,20 |
4,261 |
|
N válido (según lista) |
136 |
|
|
|
|
Nota: El valor del promedio aritmético es 85.20 y
además que la desviación estándar 4.261, así mismo se presenta su grafico de
histograma con su respectiva curva normal, Resultado en qué porcentaje considera Ud. que es
importante la competitividad empresarial en la mejora continua empresarial de
las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana.
Contrastación de la hipótesis
Ho: La gestión por procesos
empresariales no suministra elementos necesarios para alcanzar significativamente
la mejora continua en las empresas del sector metalmecánico de Lima
Metropolitana.
Hi: La
gestión por procesos empresariales sí suministra elementos necesarios para
alcanzar significativamente la mejora continua en las empresas del sector
metalmecánico de Lima Metropolitana.
Nivel
de significación 0.05
Estadístico
de prueba
La prueba estadística utilizada para el contraste de hipótesis es la
Prueba Ji cuadrado y la fórmula matemática es la siguiente:
Reemplazando valores se tiene:
Tabla 23
Pruebas de Ji cuadrado
|
Prueba estadística |
Valor |
gl |
Sig. asintótica (bilateral) |
|
Ji cuadrado de Pearson |
133,520 |
16 |
0,00 |
|
|
|
|
|
|
N de casos válidos |
136 |
|
|
|
|
|||
Tabla 24
Cruce de
variables Resultado 1 y Resultado 12
|
|
P12 |
Total |
|||||
|
Totalmente en desacuerdo |
En desacuerdo |
Neutral |
De acuerdo |
Totalmente de acuerdo |
|||
|
P1 |
Totalmente en desacuerdo |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
2 |
|
En desacuerdo |
1 |
2 |
1 |
0 |
0 |
4 |
|
|
N eutral |
0 |
0 |
3 |
2 |
4 |
9 |
|
|
De acuerdo |
0 |
0 |
4 |
13 |
25 |
42 |
|
|
Totalmente de acuerdo |
0 |
0 |
2 |
29 |
48 |
79 |
|
|
Total |
2 |
3 |
10 |
44 |
77 |
136 |
|
Regla
de decisión: X2t (6) = 26,296 X2c = 133,520
Si P <
0.05 rechazar Ho; Si P > 0.05 aceptar Ho
Comparación
de los valores de la prueba con los valores de la tabla.
Figura 1
Comparación de los valores de la prueba y distribución
con Ji cuadrado
Conclusión
de la prueba. Puesto
que P = 0.00 < 0.05, se rechaza la hipótesis nula; es decir, la gestión por
procesos empresariales sí suministra elementos necesarios para alcanzar
significativamente la mejora continua en las empresas del sector metalmecánico
de Lima Metropolitana.
IV. DISCUSIÓN
Los resultados de la investigación realizada, con el objetivo de determinar la manera de si los elementos
necesarios del modelo de gestión por procesos empresariales suministran ayuda a
la mejora continua de las empresas del sector metalmecánico de Lima
metropolitana, reflejan que de una
muestra de 136 personas trabajadoras de
las empresas de dicho sector, encuestadas, el 83% está de acuerdo en que la gestión por
procesos consiste en la identificación y gestión sistemática de los procesos
desarrollados en las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana y
de las interacciones entre tales
procesos, en el marco del ISO 9000:2000. Este resultado es similar al 85%,
presentado, aunque en otra dimensión espacial y temporal, por Aguirre (2012).
Estos resultados son fehacientes y, por tanto, aseguran la validez del estudio
realizado.
El 83% de los encuestados considera que la mejora continua se refiere a
la permanente innovación de los recursos, actividades, procesos y
procedimientos de las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana.
Este resultado es similar al 82% presentado, aunque en otra dimensión espacial
y temporal, por Duarte (2013). Estos resultados son fehacientes y, por tanto,
refuerzan la validez y confiabilidad de los resultados de la investigación. De
la misma manera, el 77% de los encuestados acepta que el propósito de la
gestión por procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se
desarrollan de forma coordinada, con el objeto de lograr la efectividad y la
satisfacción de todas las partes interesadas de las empresas del sector
metalmecánico de Lima Metropolitana. Este resultado es similar al 79% obtenido,
aunque en otro contexto, por Yépez (2014). Estos resultados son fehacientes y,
por tanto, avalan y refuerzan el presente estudio.
Del mismo modo, el 85% de las personas encuestadas acepta que la
productividad y la calidad se refieren a la obtención de mejores resultados, en
cuanto a la relación que se establece entre insumos y productos para la satisfacción
de los clientes de las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana.
Este resultado es similar al 86% de lo obtenido por Aguirre (2012) por tanto, refuerza lo
obtenido por la presente investigación realizada con relación a la productividad
y la calidad de las empresas del sector metalmecánico. Asimismo, y finalmente,
el 87% de los encuestados acepta que la competitividad empresarial trata de la
imposición de unas empresas sobre otras en productos o servicios que son del
giro de las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana. Este
resultado es similar al 88% presentado, en otro contexto espacial y temporal,
por Aguirre (2012). Estos resultados aseguran la validez y confiabilidad del
presente estudio.
En conclusión, a la luz de estos resultados, el presente estudio
demuestra con veracidad científica y ética que es posible lograr la permanente
mejora de las empresas, en general, y en particular, las del sector
metalmecánico, en la medida de la aplicación sistemática y pertinente de los
elementos esenciales necesarios de la gestión de procesos empresariales.
Asimismo, los conocimientos teórico- metodológicos y prácticos obtenidos en el
presente estudio son válidos y confiables para ser aplicados en la puesta en
marcha de una gestión empresarial de calidad.
V. CONCLUSIONES
a)
Se ha determinado que la gestión por procesos
empresariales puede suministrar elementos esenciales necesarios para alcanzar
la mejora continua en las empresas del sector metalmecánico de Lima
Metropolitana, mediante el proceso de gestión por procesos, los estándares de
la gestión por procesos y el control de gestión por procesos.
b)
Se ha establecido que el proceso de gestión por
procesos puede ayudar en la mejora continua en las empresas del sector
Metalmecánico de Lima Metropolitana, mediante la planeación, organización,
dirección y control de los procesos y dentro de los mismos los recursos
humanos, materiales, financieros, tecnológicos y otros.
c)
Se ha estipulado que los estándares de la gestión
por procesos podrán proporcionar los elementos necesarios para la mejora
continua en las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana,
mediante estándares de gestión para los colaboradores, los materiales, los
tiempos, movimientos y demás elementos que utilizan las empresas.
d)
Se ha determinado que el control de la gestión
por procesos puede facilitar la mejora continua en las empresas del sector
metalmecánico de Lima Metropolitana, mediante el control de la gestión por
procesos de entrada, procesamiento, salida, retroalimentación y otros.
VI. RECOMENDACIONES
Se recomienda:
a)
Tomar en consideración que la gestión por
procesos empresariales suministra elementos esenciales necesarios para alcanzar
la mejora continua en las empresas del sector metalmecánico de Lima
Metropolitana. Por tanto, se debe promover políticas y estrategias para
concretizar dicha gestión.
b)
Hay que considerar que el proceso de gestión por
procesos ayuda a la mejora continua en las empresas del sector metalmecánico de
Lima Metropolitana. Por tanto, se debe aplicar un proceso económico, eficiente
y efectivo para concretar los procesos productivos, logísticos,
administrativos, financieros, tecnológicos y otros.
c)
Tener en cuenta que los estándares de la gestión
por procesos proporcionan los elementos necesarios para la mejora continua en
las empresas del sector metalmecánico de Lima Metropolitana. Por tanto, la
gerencia debe establecer diversos estándares para poder medir los procesos
empresariales.
d)
Hay que considerar que el control de gestión por
procesos facilita la mejora continua en las empresas del sector metalmecánico
de Lima Metropolitana. Por tanto, se debe contar con políticas claras y
estrategias viables para ejercer el control de gestión para asegurar el
cumplimiento de las metas y objetivos empresariales.
VII. REFERENCIAS
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orientado al mejoramiento continuo del sistema comercial. [Tesis doctoral,
Universidad de Quito]. Repositorio institucional.
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Financiamiento de la investigación
Con recursos propios.
Declaración
de intereses
Declaro no tener
ningún conflicto de intereses, que puedan haber influido en los resultados
obtenidos o las interpretaciones propuestas.
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de consentimiento informado
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