INTRODUCCIÓN
La educación en el Perú
y en muchos países de Latinoamérica se ha visto afectada por una serie de
cambios tanto internos como externos, lo cual ha conllevado a
reestructuraciones significativas y a una reorientación del sistema educativo,
que exige un cambio de fondo y de forma, convirtiéndose así en un verdadero
reto en la gestión de las instituciones educativas, particularmente el de la
gerencia educativa, enfocando a las personas y sus relaciones, considerando qué
se debe aprender, cómo trabajar en grupo, como intermediar en la solución de
conflictos, etc.
Desde la visión
socioeducativa, conocer en las organizaciones educativas aquellas actitudes y
comportamientos limitantes expresados a través de la visión del liderazgo y el
clima organizacional, permite preparar programas de apoyo formativo para la
superación de las mismas. En
relación al sistema educativo, los hallazgos permiten orientar a
directores y a docentes en aspectos vinculados al estilo de liderazgo
transformacional, así como a la gestión del talento humano, lo cual permite
cumplir con la misión y la visión organizacional, optimizando la calidad
educativa.
Para Ferreiro y Alcázar
(2005), el líder es el que encabeza una organización familiar, empresarial,
educativa, sin fines de lucro, etc., cuyos integrantes o trabajadores laboran
siguiendo una misión trazada previamente; no obstante, la influencia que puede
ejercer un líder en sus subordinados puede ser positiva o negativa en función a
si se han cumplido o no con las expectativas laborales y de producción.
Chiavenato (1993) refiere que el liderazgo viene a a
ser el efecto que ejerce el directivo en su relación comunicacional con las
personas de su entorno y con los empleados de una determinada organización; en
tal sentido, líder es el que tiene la capacidad para conducir a un grupo de
personas en base a lineamientos de planificación y manteniendo el respeto
mutuo, encontrándose el liderazgo influido por diversos factores que pueden
favorecer o ir en detrimento del trabajo que se realiza.
Específicamente, el
liderazgo transformacional cobra un rol importante en las instituciones que se
dedican al campo educativo, como las universidades, que tienen el reto de
reformarse para responder a las necesidades sociales. Para Villalón (2014), el
liderazgo transformacional es un liderazgo carismático, visionario,
transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y democrático. Al
respecto, Vázquez (2013) señala que “el líder transformacional rompe los
esquemas organizacionales para crear una visión del futuro e invierte mucho
tiempo en compartirla. A través de este proceso, el líder aclara el presente y
muestra cómo el pasado lo ha influenciado, para finalmente utilizar a ambos
para transformar el futuro” (p. 78).
Considerando la
tipología del liderazgo transformacional, Burns (1978) distingue tres tipos de
líderes transformacionales en el contexto social, aunque no los reconoce como
categorías; estos tipos tienen las características transformacionales, pero
destacan en algún medio específico; estos son: Liderazgo intelectual, que
trabaja con ideas normativas y analíticas, no está desvinculado de su contexto
social, sino que intenta cambiarlo, y tiene una conciencia de propósito;
liderazgo reformador, que cuenta con habilidades políticas excepcionales, debe
ser estratega y proclive a las alianzas, y es un liderazgo moral, con gran
poder de negociación; liderazgo revolucionario, que encabeza una transformación
de todo un sistema social, es un líder totalmente dedicado a la causa, que
puede llegar hasta ser mártir, genera una conciencia social y política entre
los líderes y los seguidores.
Uno de los factores que
influyen en el liderazgo transformacional hace referencia, desde luego, a la
denominada cultura organizacional. Se puede afirmar, entonces, que el tipo de
cultura de una organización determina, en cierta medida, la presencia de un
liderazgo transformacional. Sin embargo, también el liderazgo transformacional
puede afectar el desarrollo de la cultural organizacional; es decir, la
relación entre ambos conceptos es recíproca (Bass y Avolio,
1993). Para tal hecho, es importante considerar que los líderes
transformacionales influencian tres áreas de la cultura organizacional: La
mentalidad de la gente de la organización, la cultura entre la gente de la misma, y la cultura más allá de la gente de la
institución. Si se concibe en un plano más amplio la cultura organizacional, es
necesario analizar otros aspectos: Artefactos visibles, que corresponde a la
arquitectura de la organización, su tecnología, la disposición de oficinas, la
forma de vestir de las personas, las formas de hablar y comportarse y los
documentos públicos; valores que gobiernan el comportamiento, que es el
siguiente nivel de profundidad, y son difíciles de observar directamente, por
lo que deben inferirse a través de entrevistas o del análisis de contenido de
documentos; y supuestos subyacentes, que son inconscientes y sobre los cuales
verdaderamente se construye la cultura organizacional, son poderosos porque no
son debatibles, dada su condición inconsciente (Bass y Avolio,
1993).
La necesidad de cambios
en gestión que se experimentan en el mundo de hoy,
hace que se requiera de la creación de un nuevo sistema organizacional y su
institucionalización a través de nuevas formas de administración. Brown y Eisenhardt (1997) afirman que se requiere de líderes
exitosos que sean: Proveedores de responsabilidades y prioridades claras, en un
marco de comunicación constante y libertad para la improvisación, que creen una
estructura con muy pocas reglas que promueva la creatividad de sus seguidores;
exploradores del futuro mediante la experimentación con una gran variedad de
pruebas de bajo costo, que permita el aprendizaje organizacional, fundamental
para enfrentar un futuro incierto; vinculadores del presente con el futuro, a
través de los proyectos presentes y procedimientos transicionales que poco a
poco se van haciendo familiares en la organización y que permiten el cambio
cuando se ha creado un ritmo en ella. De esa manera, el líder transformacional
provee de cambio y movimiento a la organización; por ello, debe tener una clara
visión de las metas a alcanzar para guiar a la institución en nuevas
direcciones. Este tipo de líder enfatiza las nuevas posibilidades y promueve
una visión de futuro porque es guiado por un fuerte sentido de propósito. El
líder transformacional cuestiona todo y promueve un estilo de pensamiento no tradicional.
Asimismo, puede cambiar los valores básicos, creencias y actitudes de sus
seguidores, mediante la articulación de una visión, el logro de su aceptación
en los diferentes grupos de la organización y la provisión del apoyo individual
que les motiva a alcanzarla.
Algunas cualidades del
líder transformacional lo hacen apto para liderar ciertos tipos de cambios.
Bass y Riggio (2006) sostienen que el liderazgo
transformacional es mejor para las situaciones no rutinarias. Por su lado, Leithwood y Steinbach (1993)
afirman que el pensamiento experto es particularmente crucial para los líderes,
porque les provee de la flexibilidad cognitiva que requieren para sus contextos
tan cambiantes. Este tipo de pensamiento crea una propensión a la actuación
transformacional. El líder debe enmarcar el proceso de cambio en la necesidad
de crecimiento personal de los seguidores, que sólo así podrán verlo atractivo.
El proceso también puede ser facilitado si muestra consideración individual y
provee apoyo y guía al personal involucrado. De esta forma, el líder
transformacional será un gran facilitador del proceso si promueve una cultura
que privilegie la toma de decisiones grupales.
Una variable
interesante, que guarda afinidad con una de las afirmaciones de Brown y Eisenhardt (1997), respecto a que se requieren líderes
exitosos que generen cambio y promuevan la creatividad en sus seguidores, es la
correspondiente a la gestión del talento humano. Según la Real Academia
Española de la Lengua, este concepto hace mención a la
persona inteligente con capacidad de entender y con aptitudes que le permiten
desempeñarse en una ocupación determinada. Por su parte, Jericó (2001) señala
que el talento requiere capacidades juntamente con compromiso y acción, los
tres al mismo tiempo; es decir, si se da el caso que el trabajador dispone de
capacidades y actúa en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede
que alcance resultados., pero su falta de motivación le impedirá innovar o
proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe. Si ocurre que el
profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento,
tampoco obtendrá los resultados deseados por la simple razón de que alguno se
le ha podido adelantar.
Concerniente a la
definición de talento humano, García et al. (2008) afirman que se trata de una
actividad estratégica de apoyo y soporte a la dirección, compuesta por un
conjunto de políticas, planes, programas y actividades, con el objeto de
obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar al personal requerido para
generar y potencializar el management, la cultura organizacional
y el capital social, donde se equilibran los diferentes intereses que convergen
en la organización para lograr los objetivos de manera efectiva. Chiavenato
(2009) lo define como “el conjunto de políticas y prácticas necesarias para
dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos
humanos, como el reclutamiento, la selección. La formación, las remuneraciones
y la evaluación del desempeño” (p. 9). Cuesta (2010), desde el punto de vista
estratégico, lo define como “el conjunto de decisiones y acciones directivas en
el ámbito organizacional que influyen en las personas, buscando el mejoramiento
continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias
organizacionales, considerando las interacciones con el entorno” (p. 3). Y, por
último, para Ibáñez (2011) viene a ser “el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservación del esfuerzo humano; las experiencias, la salud,
los conocimientos, las habilidades y todas las cualidades que posee el ser
humano como miembro de la organización, en beneficio de la propia organización
y del país en general” (p. 17).
En cuanto a las
funciones de la gestión del talento, Chiavenato (2009) refiere que la gestión
del talento humano está constituida por las personas y las organizaciones. Las
personas, como trabajadores permanecen gran parte de sus vidas en las empresas,
las que dependen del individuo para funcionar y alcanzar el éxito. Es de
conocimiento que el trabajo consume el tiempo considerable de la vida y del
esfuerzo de las personas que dependen de él para de alguna manera vivir y
alcanzar el éxito personal; es así que hacer un
desglose del trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi
imposible, por la importancia y el efecto que tiene en ellas. Por tal razón,
Chiavenato (2009) concreta la gestión del talento humano como un área bastante
sensible a la manera de pensar que predomina en las organizaciones. Es por
ello, que para gestionar el talento humano dentro de
las empresas, impera la importancia de tener presente ciertos elementos, que
hacen posible esta ardua labor, tanto para su ejecución como para llevar un
control sobre ellos. Estos elementos, que son nueve, son: Planificación de
necesidades de personal; análisis y descripción de puestos de trabajo;
administración de compensaciones; capacitación y desarrollo; plan de desarrollo
de carrera profesional; evaluación del desempeño; comunicación interna;
motivación laboral; y dirección de equipos de trabajo.
En el presente estudio
se consideran dos temas muy importantes: el liderazgo transformacional y la
gestión del talento humano, aspectos que son relevantes en las universidades,
donde los docentes y trabajadores en general tienen que mostrar una actitud de compromiso,
de solidaridad, honestidad, y en donde el profesionalismo y las habilidades
sociales deben ponerse a flote para el logro de los objetivos y misión de cada
institución. Según Gibson et al. (2001), elevar el rendimiento y la
productividad del capital humano sigue siendo un reto, mientras que para los
directivos contar con colaboradores que tengan mística, espíritu de cuerpo o la
«camiseta bien puesta» (que se propongan como meta el mejoramiento de la
productividad), más que una aspiración, es una meta que se debe lograr. Es
decir, directivos y trabajadores que entiendan que la única manera de alcanzar
el progreso y el bienestar individual y de la organización es elevando el
rendimiento y la productividad, y ello requiere de trabajadores comprometidos
con su organización. En resumen, el progreso tanto individual como
organizacional está circunscrito al desarrollo de la productividad, y esta
depende en gran medida del compromiso y mística que tengan las personas que
forman parte de la organización.
OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN
Objetivo general
Determinar la relación
entre la percepción del liderazgo transformacional y la gestión del talento
humano en el personal administrativo de una universidad privada de Lima.
Objetivos específicos
Establecer la relación
entre la percepción del liderazgo transformacional y las dimensiones de la
gestión del talento humano en el personal administrativo de una universidad
privada de Lima.
Establecer la relación
entre las dimensiones de la percepción del liderazgo transformacional y la
gestión del talento humano en el personal administrativo de una universidad
privada de Lima.
MÉTODO
Nivel y diseño
Este estudio se ajustó
al nivel de investigación descriptiva y al diseño descriptivo correlacional
(Sánchez y Reyes, 2015).
Participantes
La población estuvo
integrada por 91 trabajadores administrativos que laboran en una universidad
privada de Lima Metropolitana.
La muestra quedó
constituida por 44 trabajadores administrativos, la cual se seleccionó mediante
muestreo no probabilístico de tipo intencionado.
Instrumentos
Cuestionario de
Evaluación del Liderazgo Transformacional
La percepción del
liderazgo transformacional y sus dimensiones se han medido utilizando el
Cuestionario de Evaluación del Liderazgo Transformacional. Este instrumento
consta de 25 ítems con opciones de respuesta elaboradas según técnica de
Likert, específicamente de tipo frecuentista, por lo
que las alternativas planteadas son: Nunca (1), Casi Nunca (2), A veces (3),
Casi siempre (4) y Siempre (5). Los ítems están agrupados en cuatro dimensiones,
tales como: Compromiso prospectivo (ítems 1-6), Reconocimiento laboral (ítems
7-12), Responsabilidad funcional (ítems 13-18) y Motivación intelectual (ítems
19-25). Cabe señalar que, para efectos de la calificación, se contabilizan los
puntajes de las respuestas a los ítems de cada dimensión, considerando para el
total de la escala la sumatoria de los puntajes de las dimensiones. La única
salvedad, al momento de calificar, es tener en cuenta que el ítem 18 es
negativo, es decir, se califica en dirección inversa.
En cuanto a la validez
del cuestionario, se aplicó el método de juicio de expertos, para lo cual se
contó con la participación de tres especialistas en el tema, quienes otorgaron
valoraciones equivalentes al 90%, estimándose, de esa manera, un alto grado de
concordancia que supera el mínimo establecido por Guilford
(1954); en consecuencia, se puede afirmar que el instrumento es válido para su
administración a la muestra de estudio.
Respecto a la
confiabilidad, según los datos de 50 docentes reportados por Suarez y Cabrejos (2019), se registran los siguientes valores
obtenidos del coeficiente alfa de Cronbach para las
dimensiones y escala total del cuestionario: Compromiso prospectivo (alfa =
0,614), Reconocimiento laboral (alfa = 0, 593), Responsabilidad funcional (alfa
= 0,719), Motivación intelectual (alfa = 0,560) y escala total (0,882). Es de
resaltar que Suarez y Cabrejos (2019) hicieron uso de
una versión abreviada que consta de 12 ítems en total, conformándose para cada
dimensión solo tres reactivos. Posiblemente los bajos valores alfa registrados
se vean reflejados en esta conformación de un reducido número de ítems por cada
dimensión.
Del mismo modo, los
resultados de confiabilidad del instrumento calculados para este estudio
fueron: Compromiso prospectivo (alfa = 0,889), Reconocimiento laboral (alfa =
0,743), Responsabilidad funcional (alfa = 0,673), Motivación intelectual (alfa
= 0,787) y escala total (alfa = 0,878). En conclusión, de
acuerdo a estos resultados, se obtuvieron valores que indican una
consistencia interna aceptable, por lo cual la aplicación del cuestionario en
mención a la muestra en estudio resulta suficientemente adecuada.
Escala de Gestión del
Talento Humano
Este instrumento fue
elaborado por Soto (2017), y consta de 36 ítems con opciones de respuesta de
tipo frecuentista, etiquetadas como: Nunca (1), Casi
Nunca (2), A veces (3), Casi siempre (4) y Siempre (5). Las dimensiones que
mide son seis; sin embargo, para los fines de este estudio, las autoras
consideraron una versión con solo cuatro de las seis dimensiones que incluye la
escala original. De esta manera, se incluyeron los ítems correspondientes a:
Recompensar personas (ítems 1-7), Desarrollar personas (ítems 8-14), Retener
personas (ítems 15-21) y Supervisar personas (ítems 22-27).
Con referencia a la
validez de la Escala, se aplicó, como en el caso del instrumento anterior, el
método de juicio de expertos, cuyos participantes asignaron valoraciones
equivalentes al 90%, estableciéndose, de ese modo, un alto grado de
concordancia, pues el porcentaje consensuado es mucho mayor al límite de 80%
indicado por Guilford (1954); por lo tanto, se
confirma que el instrumento es válido para su aplicación a la muestra
seleccionada.
Concerniente a la confiabilidad,
en base a los datos de 105 trabajadores administrativos de una UGEL de Lima
Metropolitana, registrados por Soto (2017) en su trabajo de investigación, se
obtuvieron los siguientes valores alfa de Cronbach
para las dimensiones y escala total de la Escala de Gestión del Talento Humano:
Recompensar personas (alfa = 0,791), Desarrollar personas (alfa = 0, 749),
Retener personas (alfa = 0,757), Supervisar personas (alfa = 0,763) y escala
total (0,929).
De otro lado, las
autoras de este estudio, en la obtención de la confiabilidad del instrumento,
encontraron similares valores alfa de Cronbach, tales
como: Recompensar personas (alfa = 0,703), Desarrollar personas (alfa = 0,
809), Retener personas (alfa = 0,710), Supervisar personas (alfa = 0,786) y escala
total (0,889). En consecuencia, estos resultados permiten concluir y confirmar
que la Escala mantiene en los ítems de cada una de sus dimensiones, una
consistencia interna aceptable, mientras que a escala global presenta un alto
niveles de consistencia interna, en virtud de lo cual califica como un
instrumento confiable e idóneo para su administración a la muestra de
investigación.
RESULTADOS
Percepción del
liderazgo transformacional
Se observa en la tabla
1, que el 54,5% de los trabajadores administrativos encuestados presentan una
percepción en nivel regular del liderazgo transformacional. Asimismo, teniendo
en cuenta cada una de las dimensiones, se aprecia, en cuanto a Compromiso prospectivo,
que el 72,7% del personal administrativo lo percibe en nivel alto. También un
72,7% percibe la dimensión: Reconocimiento laboral, pero en nivel regular. Del
mismo modo, el 54,5% tiene una percepción regular acerca de la dimensión:
Responsabilidad funcional. Similar porcentaje se registra concerniente al nivel
regular de la dimensión: Motivación intelectual.
Tabla 1
Resultados descriptivos
en frecuencias y porcentajes sobre la percepción del liderazgo transformacional
y sus dimensiones
|
|
|
|
Nivel |
|
|
|
Variable /
Dimensión |
Estadístico |
|
|
|
Total |
|
|
|
Alto |
Regular |
Bajo |
|
|
Percepción del
liderazgo transformacional |
F |
20 |
24 |
0 |
44 |
|
% |
45,5 |
54,5 |
0,0 |
100,0 |
|
|
Compromiso prospectivo |
F |
32 |
12 |
0 |
44 |
|
% |
72,7 |
27,3 |
0,0 |
100,0 |
|
|
|
F |
4 |
32 |
8 |
44 |
|
Reconocimiento laboral |
|
|
|
|
|
|
|
% |
9,1 |
72,7 |
18,2 |
100,0 |
|
Responsabilidad funcional |
F |
20 |
24 |
0 |
44 |
|
% |
45,5 |
54,5 |
0,0 |
100,0 |
|
|
|
F |
20 |
24 |
0 |
44 |
|
Motivación intelectual |
|
|
|
|
|
|
|
% |
45,5 |
54,5 |
0,0 |
100,0 |
Gestión del talento humano
Se advierte en la tabla
2, que, de acuerdo a lo respondido por el 52,3% de los
trabajadores administrativos, la gestión del talento humano se estima en un
nivel eficaz. Correspondiente a la dimensión: Recompensar personas, ésta se
ubica en un nivel medianamente eficaz, con el 72,7% del personal administrativo
evaluado. Según lo contestado por el 52,3%, la dimensión: Desarrollar personas
se encuentra en un nivel eficaz. También la dimensión: Retener personas se
mantiene en un nivel eficaz, donde se agrupa el 86,4% de los encuestados. Y
relativo a la dimensión: Supervisar personas, ésta se coloca en un nivel
medianamente eficaz, con el 59,1% de los examinados.
Tabla 2
Resultados descriptivos
en frecuencias y porcentajes sobre la gestión del talento humano y sus
dimensiones
|
|
|
|
Nivel |
|
|
|
Variable / Dimensión |
Estadístico |
|
Medianamente eficaz |
|
Total |
|
|
|
Eficaz |
Ineficaz |
|
|
|
Gestión del talento humano |
F |
23 |
20 |
1 |
44 |
|
% |
52,3 |
45,5 |
2,3 |
100,0 |
|
|
|
F |
10 |
32 |
2 |
44 |
|
Recompensar personas |
|
|
|
|
|
|
|
% |
22,7 |
72,7 |
4,5 |
100,0 |
|
|
F |
23 |
18 |
3 |
44 |
|
Desarrollar personas |
|
|
|
|
|
|
|
% |
52,3 |
40,9 |
6,8 |
100,0 |
|
|
F |
38 |
6 |
0 |
44 |
|
Retener personas |
|
|
|
|
|
|
|
% |
86,4 |
13,6 |
0,0 |
100,0 |
|
|
F |
15 |
26 |
3 |
44 |
|
Supervisar personas |
|
|
|
|
|
|
|
% |
34,1 |
59,1 |
6,8 |
100,0 |
Prueba de normalidad de datos
Para proceder con la
prueba de hipótesis, primero se determinó si las dimensiones y variables
involucradas en el tratamiento de análisis inferencial presentaban o no
distribución normal en sus puntuaciones. De manera que se optó por aplicar la
prueba de normalidad de datos de Shairo-Wilk,
adecuada para muestras menores a 50 sujetos. Los resultados obtenidos se
registran en la tabla 3, donde se aprecia que los valores de significación de
cada una de las dimensiones y escala total de las variables de estudio
Liderazgo transformacional y Gestión del talento humano permiten aceptar la
hipótesis nula que establece normalidad de datos. En vista de estos hallazgos,
se eligió como prueba paramétrica la de correlación
lineal de Pearson, para su aplicación a las hipótesis de investigación.
Tabla 3
Normalidad de datos de
las variables y dimensiones de estudio
|
Variable / Dimensión |
Estadístico |
gl |
Significación |
|
Liderazgo transformacional |
,987 |
44 |
,903 |
|
Compromiso prospectivo |
,962 |
44 |
,150 |
|
Reconocimiento laboral |
,977 |
44 |
,500 |
|
Responsabilidad funcional |
,973 |
44 |
,394 |
|
Motivación intelectual |
,984 |
44 |
,785 |
|
Gestión del talento humano |
,981 |
44 |
,692 |
|
Recompensar personas |
,980 |
44 |
,645 |
|
Desarrollar personas |
,962 |
44 |
,157 |
|
Retener personas |
,954 |
44 |
,079 |
|
Supervisar personas |
,974 |
44 |
,407 |
Relación entre
percepción del liderazgo transformacional y gestión del talento humano Para la
correlación entre las variables de estudio, se obtuvo un coeficiente de Pearson
(r = 0,752) estadísticamente significativo al nivel de p<0,01 (tabla 4),
resultado que permite inferir que entre ambas variables existe una relación
significativa, con magnitud cercana a la correlación fuerte, según la
clasificación propuesta por Elorza (2008). Cabe señalar que la relación se
establece, además, como positiva, pues en la medida que se incrementa la
puntuación en percepción del liderazgo transformacional, también se eleva la
puntuación en gestión del talento humano. Por consiguiente, se comprueba la
hipótesis general de estudio.
Tabla 4
Resultados de
correlación de Pearson entre las variables Percepción del liderazgo
transformacional y Gestión del talento humano.
|
Gestión del talento humano |
||
|
|
Correlación de Pearson |
0,752** |
|
Percepción del
liderazgo transformacional |
Sig. (unilateral) |
0,000 |
|
|
N |
44 |
** Significativo al nivel de p<0,01.
Relación entre la
percepción del liderazgo transformacional y las dimensiones de gestión del
talento humano
Al correlacionar
percepción del liderazgo transformacional con cada una de las dimensiones de
gestión del talento humano, se encontró que todos los coeficientes de Pearson
obtenidos son estadísticamente significativos al nivel de p<0,01 (tabla 5).
Estos registros evidencian una relación significativa con correlaciones
moderadas en todos los casos (Elorza, 2008). También las correlaciones establecidas
son positivas, pues mientras se eleva la puntuación en percepción del liderazgo
transformacional, tiende a subir la puntuación en cada una de las dimensiones
de gestión del talento humano. Por consiguiente, se comprueba la primera
hipótesis específica de estudio.
Tabla 5
Resultados de
correlación de Pearson entre la variable Percepción del liderazgo
transformacional y las dimensiones de Gestión del talento humano (n = 44)
|
|
|
Recompensar personas |
Desarrollar personas |
Retener personas |
Supervisar personas |
|
Percepción del liderazgo transformacional |
Correlación de Pearson |
0,589** |
0,685** |
0,524** |
0,565** |
|
Sig. (unilateral) |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
** Significativo al nivel de p<0,01.
Relación entre las
dimensiones del liderazgo transformacional y la gestión del talento humano
Luego de calcular las
correlaciones en las dimensiones de percepción de liderazgo transformacional
con gestión del talento humano, se obtuvieron coeficientes de Pearson
estadísticamente significativos al nivel de p<0,01 (tabla 6). Estos valores
remiten a una relación significativa con correlación débil respecto a la
dimensión: Compromiso prospectivo (r = 0,457), pero con correlaciones moderadas
en las otras dimensiones (Elorza, 2008). También las correlaciones establecidas
son positivas, pues mientras se eleva la puntuación en percepción del liderazgo
transformacional, tiende a subir la puntuación en cada una de las dimensiones
de gestión del talento humano. Por consiguiente, se comprueba la segunda
hipótesis específica de estudio.
Tabla 6
Resultados de correlación
de Pearson entre las dimensiones de Percepción del liderazgo transformacional y
la variable Gestión del talento humano (n = 44)
|
Gestión del talento humano |
||
|
Compromiso prospectivo |
Correlación de Pearson |
0,457** |
|
Sig. (unilateral) |
0,001 |
|
|
|
Correlación de Pearson |
0,650** |
|
Reconocimiento laboral |
|
|
|
|
Sig. (unilateral) |
0,000 |
|
Responsabilidad funcional |
Correlación de Pearson |
0,544** |
|
Sig. (unilateral) |
0,000 |
|
|
|
Correlación de Pearson |
0,549** |
|
Motivación intelectual |
|
|
|
|
Sig. (unilateral) |
0,000 |
** Significativo al nivel de p<0,01.
DISCUSIÓN
Los resultados que se
han obtenido con el presente estudio permiten establecer, en primer lugar, que
la correlación entre la percepción del liderazgo transformacional y la gestión
del talento humano es significativa. Algunos estudios en nuestro medio
corroboran, en cierta forma, este hallazgo. Al respecto, Chiuche
(2016) encontró que el liderazgo transformacional se relaciona
significativamente con la gestión del talento humano en un grupo de docentes de
instituciones educativas de San Juan de Lurigancho. Por su parte, Santander et
al. (2018) observaron en el personal de un grupo militar, que algunas
dimensiones del liderazgo, tales como Estimulación intelectual y
Consideraciones individualizadas, correlacionaban de manera significativa con
las cuatro dimensiones de la gestión del talento humano (Recompensar,
Desarrollar, Retener y Supervisar personas); es decir, demostraron, aunque
parcialmente, la relación entre ambas variables. En un estudio similar
desarrollado por Zeña (2016), se consigna que la
gestión del potencial humano se relaciona directa y significativamente con el
liderazgo pedagógico percibido por docentes de una institución educativa de
Lima. Como señala Torres (2019), “el líder que se considera realmente
competitivo en el mercado y empático dentro de la organización, adopta como
estrategia de gestión del talento humano, ser un líder transformacional, aquel que
entiende las necesidades de sus colaboradores, que se alía con ellos en pro de
un beneficio mutuo, aquel que trabaja mancomunadamente con su equipo, y que con
el fin de mantenerse a la vanguardia de los cambios acelerados y vertiginosos
que da el mundo en la actualidad, les permite que realicen aportes creativos e
innovadores…” (p. 16).
En segundo lugar, las
evidencias muestran que la percepción del liderazgo transformacional
correlaciona significativamente con las dimensiones de la gestión del talento
humano (Recompensar, Desarrollar, Retener y Supervisar personas); asimismo, se
registraron correlaciones significativas entre las dimensiones del liderazgo
transformacional (Compromiso prospectivo, Reconocimiento laboral,
Responsabilidad funcional y Motivación intelectual) y la gestión del talento
humano. Estos resultados confirman la estrecha relación entre las dimensiones
de ambas variables, dejando entrever, como refiere Vásquez (2013), un aporte
importante del liderazgo transformacional a las organizaciones, en las cuales
sus objetivos se centran en promover la creatividad y la innovación entre sus
trabajadores para alcanzar mayor productividad y competitividad.
Algunos autores teorizan
sobre la influencia del liderazgo transformacional en la gestión de
determinados elementos relacionados con el talento humano; es el caso de Vidal
(2017), que concluye que “…la correcta gestión del talento humano […]
proporciona equipos de trabajo motivados, alineados a la visión organizacional,
acercándolos más a la consecución de los objetivos que sienten como suyos, por
lo cual entregarán más de lo esperado para alcanzarlos” (p. 21). Esta autora
sostiene, además, que el liderazgo transformacional está fuertemente
relacionado con la gestión de equipos de trabajo, pues permite optimizar
aquellos elementos esenciales para el éxito de un equipo de trabajo, siendo el
fundamento de tal relación la orientación del liderazgo transformacional hacia
el capital humano. Otra autora que buscó establecer una relación entre el liderazgo
transformacional y el desarrollo de equipos de alto rendimiento,
es Pico (2018), quien analizó las características y dinámica del liderazgo
transformacional en el desarrollo de los aspectos que permiten gestionar el
cambio organizacional mediante la sinergia de esfuerzos realizados por el
equipo. Así también, Nader y Castro (2007) afirman que este equipo o grupo de
personas que se desenvuelven en la organización necesita la conducción de parte
de un líder, requieren su orientación, su seguimiento, así como una permanente
motivación para el logro de los objetivos planeados, por lo que es necesario
considerar la importancia que tiene un líder que lleve la batuta y dirija el
concierto a buen término.
Finalmente, cabe
mencionar el trabajo de Carvajal et al. (2020), quienes investigaron en
empleados de la empresa Taco Bell de qué manera el liderazgo transformacional
podía influir en la gestión del cambio en sus principales sedes. Los resultados
obtenidos hicieron evidente la importancia del liderazgo transformacional en el
logro de motivar a las personas a realizar sus labores, en concordancia con las
metas de la organización. Señalaron, asimismo, que el liderazgo
transformacional en la empresa se ajustó al modelo de cambio planteado por Kurt Lewin (1947, citado en Carvajal et al., 2020), en la
medida que sugiere contar con personas influyentes dentro de la organización,
que no sean las mismas que cuentan con el poder jerárquico, sino que sea
alguien que cuente con las destrezas, habilidades y capacidades para dirigirse
de forma asertiva a su equipo de trabajo y, de esta manera, cuidar porque se
ejecuten las tres fases del modelo para aspirar a un cambio organizacional.
Estos son los resultados
registrados en el estudio, que no son definitivos, ya que existen ciertas
limitaciones al querer utilizarlos como marco referencial a determinadas
explicaciones; son, en todo caso, aproximaciones relacionadas con el valor
significativo que tiene la influencia de la percepción del liderazgo
transformacional en la gestión del talento humano, en el contexto del sistema
organizacional universitario.
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